L’évaluation de la performance est une pratique RH répandue en entreprise mais dont l’acceptation et l’efficacité sont fréquemment remises en question. Avant d’entamer toute refonte, il est nécessaire d’analyser le système d’évaluation de la performance, d’en appréhender les fondements et les leviers d’amélioration.
L’évaluation de la performance est probablement la pratique de gestion des RH la plus stigmatisée, considérée comme un mal nécessaire qui n’a pas tenu sa promesse : améliorer les performances individuelles. Sur le site du réputé magazine américain Forbes entre autres, on peut lire des titres aussi éloquents que « Time to scrap performance appraisals », « Eliminate performance appraisals », « The performance appraisal : a workplace evil that must be destroyed like a blood sucking vampire ».
Dans la même veine, une étude menée auprès de 48 000 répondants sondés dans 126 organisations différentes par PeopleIQ révèle également que seulement 13% des collaborateurs et des managers et 6% des dirigeants estiment que leur SEP (Système d’Evaluation de la Performance) est utile.
En outre, seulement 16% des managers estiment que leur SEP est facile à utiliser [1]. La littérature scientifique dresse un constat guère plus reluisant [2] :
- entre 80 et 90% des organisations constatent que leurs SEP n’améliorent pas leur performance ;
- une mauvaise gestion de la performance réduit significativement la motivation, la satisfaction et l’engagement au travail ;
- dans 30% des cas, les feedbacks sur la performance n’ont aucun effet sur les performances individuelles. Dans 38% des cas, elles les diminuent.
La perspective psychométriqueDans cette première perspective, on se focalise sur la précision de la mesure de la performance. Cela passe par le choix de critères d’évaluation représentatifs, le choix d’instruments de mesure adaptés (échelles de notation, comparaison résultats VS objectifs, feedback 360) et le développement de la capacité de l’évaluateur à fournir une évaluation précise, valide et fiable. L’enjeu est ici de fournir un cadre de référence pertinent et objectif (critères d’évaluation et instruments valides), de fournir un outil compris et facile à utiliser (formulaire) et de former les évaluateurs sur l’outil et l’observation des performances individuelles.
La perspective politique
Dans cette perspective, les évaluations imprécises ne sont pas la conséquence d’une incapacité de l’évaluateur à évaluer son collaborateur mais plutôt de sa motivation à fournir une cote précise dans un contexte organisationnel donné. Le caractère imprécis des cotes de performance est alors le fruit d’un comportement réfléchi de l’évaluateur qui prend en considération ses intérêts et ceux de ses collaborateurs pour maximiser les conséquences positives d’une évaluation et en minimiser les conséquences négatives.
Les intérêts individuels et la relation qui unit l’évaluateur et son collaborateur peuvent alors diverger de certains objectifs établis par l’entreprise. L’enjeu est donc ici de comprendre les conséquences d’une évaluation précise pour l’collaborateur et l’évaluateur. Force est de constater que les raisons abondent d’évaluer avec indulgence ou sévérité et de fournir une évaluation imprécise comme le montre le tableau 1.
