Les indicateurs de performance RH, un enjeu de gouvernance

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Le foisonnement des indicateurs RH et l’augmentation de la charge de travail liée au reporting limitent l’analyse de la performance. La mise en place des KPIs RH orientés résultats, examinent les dimensions stratégiques et managériales avant le lancement dans des projets de refonte.

La mise en place d’indicateurs de performance RH (KPIs) est un véritable serpent de mer !

Malgré les nombreux projets d’amélioration et de refonte des tableaux de bord RH régulièrement mis en œuvre, nous constatons généralement les maux suivants :

Un nombre excessif de KPIs produits par la filière RH
Une forte hétérogénéité des indicateurs entre différentes entités
Une charge de travail liée au reporting qui ne cesse d’augmenter
Une attention portée sur des indicateurs d’activité plutôt que sur de la performance ou de l’atteinte d’objectifs
Des processus d’analyse très limités et pas nécessairement connectés aux processus de décision de la fonction
Peu d’études de corrélation entre les différentes dimensions suivies permettant d’alimenter les processus d’innovation RH

Nombre de grandes organisations sont désemparées face à cette situation

Cette situation est généralement génératrice d’insatisfactions et les entreprises se posent la question du bon angle d’attaque. Faut-il lancer un projet global de refonte avec des coûts et des délais importants ? Les systèmes d’information décisionnels et de reporting sont-ils à même de m’aider dans ma démarche ? Comment identifier les ‘bons’ KPIs et les déployer partout dans l’organisation ?
Très peu de projets aboutissent à des résultats satisfaisants en matière de KPIs. Si à l’origine les ambitions sont toujours importantes, force est de constater in fine qu’elles ne permettent pas toujours de faire des avancées significatives. Elles se réduisent bien souvent à une liste revisitée de métriques. Pire, elles débouchent trop tôt sur des projets IT alors qu’il s’agit avant tout de stratégie, de management et d’organisation.

Quels dysfonctionnements sont à l’origine de cette situation ?

Pour éviter ces écueils, il convient tout d’abord de poser le bon diagnostic et d’identifier les dysfonctionnements à l’origine de cette situation :

1. Une conception trop bottom-up des KPIs en réponse à des demandes opérationnelles ou des reporting ponctuels
Bien souvent, l’architecture des KPIs résulte plus de l’accumulation et de l’empilement des indicateurs produits au gré des demandes que d’une démarche top-down ayant pour origine la stratégie métier et RH.

2. Un manque d’alignement et de diffusion de la stratégie et des objectifs dans l’organisation
L’hétérogénéité des KPIs suivis au sein de la filière RH trouve bien souvent son origine dans un manque de partage des objectifs clés au sein de la filière. De ce fait, chaque entité est amenée à reconstruire son propre tableau de bord RH sans souci de cohérence avec le groupe. On comprend donc qu’il est indispensable de pouvoir s’appuyer sur une vision RH commune permettant de cascader les objectifs.

3. Des responsabilités alignées sur les activités opérationnelles plutôt que sur les objectifs transversaux
Le pilotage en silo de la fonction RH restreint considérablement sa capacité à mesurer ses résultats. Passer d’un pilotage des moyens à un pilotage des résultats nécessite de définir des objectifs et des responsabilités transversales aux activités RH. Par exemple, améliorer la performance de la talent supply chain nécessite de piloter les plans d’actions qui transcendent les activités de recrutement, de développement RH et de formation.

4. Un manque de connexion entre les KPIs et les projets/plans d’action de la fonction RH
Le suivi des KPIs devrait permettre à la fonction RH de rentrer dans une logique vertueuse d’amélioration continue. Pour cela, il est indispensable d’en définir les processus d’analyse qui déboucheront sur la mise en œuvre de projets et d’actions corrective.

Ce diagnostic milite pour mener en priorité trois actions de manière concommitante

1ère action : recenser les tableaux de bord en vigueur et bâtir un dictionnaire global des indicateurs produits en :

s’assurant d’une définition claire et partagée de chaque indicateur
identifiant les objectifs associés à chacun d’entre eux
faisant le lien avec les processus de décision et d’analyse de la fonction RH

2ème action : mettre l’architecture des KPIs en regard du cascading des objectifs

Pour partir du bon pied, il faut d’abord s’assurer que l’on a une vision claire de ce que doit être la performance RH (qui doit être calée sur la stratégie RH/Business plan). Et sans doute les objectifs de performance dépendent-ils des différentes strates de l’organisation et du type de pays (mature, en croissance, émergents).

Schema_art_indicateurs_perf_RH_Architecture_KPI

La redéfinition des KPIs RH, un projet à portée hautement stratégique

On voit donc que la redéfinition ou la rationalisation des KPIs RH est un projet à portée hautement stratégique ayant des incidences sur la gouvernance même de la fonction. Un des facteurs clés de réussite est de faire cohabiter des responsabilités transversales sur les KPIs et des responsabilités fonctionnelles sur les activités. C’est seulement à ce prix que la fonction RH réussira à se doter de dispositifs de pilotage efficaces, pourra accentuer la logique de résultats et ainsi mieux communiquer sur sa valeur ajoutée et ses expertises.

2 décembre 2013

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