Stéphane Charbit
ASSOCIÉ EN CHARGE DE L'AGENCE DE COMMUNICATION
De l’intérêt de structurer un Business Plan RH
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Le Business Plan RH peut être une réponse adaptée à la complexité organisationnelle croissante de la fonction RH et au foisonnement des projets de transformation. C’est également un outil de communication puissant vers le business, garant de la lisibilité des priorités RH aux différents niveaux de l’entreprise.
Une organisation RH en mouvement
L’adaptation de l’offre aux marchés locaux est devenue une obligation pour la plupart des secteurs d’activité marchands. Hormis peut être dans les industries de pointe et le luxe (encore que des exemples récents montrent que ces marchés également se localisent), très rares sont les produits qui peuvent être distribués mondialement à partir d’un processus d’innovation et de conception centralisé.
Ainsi, au-delà des équipes commerciales, les centres de recherche et les équipes marketing sont de plus en plus décentralisées pour être au plus prêt des clients. C’est ainsi toute la chaîne de valeur de l’entreprise qui s’en trouve bouleversée.
Concomitamment, la fonction RH suit cette tendance à la décentralisation et s’étend progressivement avec des niveaux de subsidiarité de plus en plus marqués. Tout cela est fort logique notamment pour les groupes mondiaux qui doivent gérer une multitude de marchés locaux avec des spécificités culturelles et réglementaires extrêmement fortes.
Mais il faut impérativement distinguer une organisation étendue qui découle d’une activité mondiale s’adaptant à ses marchés locaux, d’une organisation éclatée qui relève plus de dysfonctionnements internes et d’un manque de coordination.
Ainsi, au-delà des équipes commerciales, les centres de recherche et les équipes marketing sont de plus en plus décentralisées pour être au plus prêt des clients. C’est ainsi toute la chaîne de valeur de l’entreprise qui s’en trouve bouleversée.
Concomitamment, la fonction RH suit cette tendance à la décentralisation et s’étend progressivement avec des niveaux de subsidiarité de plus en plus marqués. Tout cela est fort logique notamment pour les groupes mondiaux qui doivent gérer une multitude de marchés locaux avec des spécificités culturelles et réglementaires extrêmement fortes.
Mais il faut impérativement distinguer une organisation étendue qui découle d’une activité mondiale s’adaptant à ses marchés locaux, d’une organisation éclatée qui relève plus de dysfonctionnements internes et d’un manque de coordination.
Une fonction à haute intensité de projets
La fonction RH est en mouvement permanent. Elle doit sans cesse se soucier d’adapter l’entreprise aux évolutions opérationnelles, réglementaires, conjoncturelles et structurelles. Les évolutions conjoncturelles peuvent nécessiter d’adapter le dimensionnement des équipes à la dynamique de développement ou d’accélérer le recrutement.
Les évolutions structurelles concernent des transformations plus profondes pour adapter les savoir faire et les compétences aux attentes des marchés ou aux ruptures technologiques. Les évolutions opérationnelles quant à elles permettent à la fonction RH d’améliorer en permanence les services qu’elle délivre.
Ainsi, la fonction RH est génératrice de projets de toute nature: évolutions de politique RH, développement d’outils de simulation et de prospective, optimisation des processus RH, réorganisation et conduite du changement, études et communication RH, etc.
Toutefois, ce foisonnement, couplé à une organisation en mille-feuille, peut être source d’incohérence ou de priorités contradictoires aux différents niveaux de l’entreprise et plus particulièrement au niveau local.
Ainsi, un DRH de pays, pour ne prendre que cet exemple, devra jongler entre ses propres projets issus des priorités business du pays, les projets qui pourront être initiés par sa zone géographique et évidemment les projets émanant du groupe. On imagine aisément ce que cela peut donner dans l’agenda du DRH sans effort de coordination ou d’arbitrage…
Les évolutions structurelles concernent des transformations plus profondes pour adapter les savoir faire et les compétences aux attentes des marchés ou aux ruptures technologiques. Les évolutions opérationnelles quant à elles permettent à la fonction RH d’améliorer en permanence les services qu’elle délivre.
Ainsi, la fonction RH est génératrice de projets de toute nature: évolutions de politique RH, développement d’outils de simulation et de prospective, optimisation des processus RH, réorganisation et conduite du changement, études et communication RH, etc.
Toutefois, ce foisonnement, couplé à une organisation en mille-feuille, peut être source d’incohérence ou de priorités contradictoires aux différents niveaux de l’entreprise et plus particulièrement au niveau local.
Ainsi, un DRH de pays, pour ne prendre que cet exemple, devra jongler entre ses propres projets issus des priorités business du pays, les projets qui pourront être initiés par sa zone géographique et évidemment les projets émanant du groupe. On imagine aisément ce que cela peut donner dans l’agenda du DRH sans effort de coordination ou d’arbitrage…
Un outil simple et partagé pour clarifier les objectifs, les priorités et procéder aux arbitrages nécessaires
Le constat que nous formulons n’est pas isolé et la plupart des entreprises que nous côtoyons rencontrent ce type de difficultés.
Par expérience, elles peuvent être résolues de manière assez simple et rapide si les dirigeants RH ont la volonté de remettre sous pilotage le portefeuille de projets RH de l’entreprise et de le formaliser au travers d’un document normalisé de type ‘business plan’.
A la clé, de la cohérence, de la lisibilité et des économies car la profusion de projets parfois redondants peut s’avérer très coûteuse.
Ainsi parallèlement à l’élaboration des priorités stratégiques et du portefeuille de projet à 3 ans, doit être initié un processus budgétaire ascendant et descendant permettant de procéder aux arbitrages.
Par expérience, elles peuvent être résolues de manière assez simple et rapide si les dirigeants RH ont la volonté de remettre sous pilotage le portefeuille de projets RH de l’entreprise et de le formaliser au travers d’un document normalisé de type ‘business plan’.
A la clé, de la cohérence, de la lisibilité et des économies car la profusion de projets parfois redondants peut s’avérer très coûteuse.
Ainsi parallèlement à l’élaboration des priorités stratégiques et du portefeuille de projet à 3 ans, doit être initié un processus budgétaire ascendant et descendant permettant de procéder aux arbitrages.
Un levier de communication puissant à l’attention du business
Enfin, et ce n’est pas le moindre de ses avantages, la production d’un business plan RH, clair et synthétique doit servir de support de communication vers le business.
Pour cela il convient de s’assurer que la plupart des projets initiés permettront d’apporter des réponses pertinentes avec des effets mesurables face aux grands enjeux de l’entreprise.
Pour cela il convient de s’assurer que la plupart des projets initiés permettront d’apporter des réponses pertinentes avec des effets mesurables face aux grands enjeux de l’entreprise.
14 janvier 2014
