Jérôme Miara
L’excellence RH : une réponse aux attentes des dirigeants
Les responsabilités grandissantes de la fonction RH dans la réussite de l’entreprise ont fondamentalement relevé le niveau d’attente et d’exigences des dirigeants. La mise en œuvre d’un programme de développement de l’excellence RH devient incontournable. Mais quelle approche faut-il retenir pour en garantir l’efficacité ?
Concevoir et déployer des programmes d’Excellence RH est un marqueur des attentes grandissantes des dirigeants vis-à-vis de la fonction RH. Tout d’abord, les dirigeants ont bien compris que pour placer l’entreprise dans une dynamique de transformation continue, il faut s’assurer que la grande majorité des collaborateurs est à même de comprendre et d’intégrer le changement. Par ailleurs, dans notre ère post-industrielle, le capital humain devient un facteur de différenciation majeur. Ce sont les talents individuels qui sont de plus en plus à même de créer des situations de rupture vis-à-vis de la concurrence. On pourrait également continuer la démonstration en parlant de la perception par les dirigeants des risques auxquelles la fonction RH est exposée : santé au travail, réputation, continuité d’activité, etc.
La fonction RH est donc de plus en plus comptable et partie prenante des réussites comme des échecs de l’entreprise. L’exigence d’excellence paraît à ce titre tout à fait légitime.
L’excellence RH est la mesure de la capacité à délivrer les services RH attendus dans le respect des exigences de coût, de qualité et de délai.
Si cette définition paraît à première vue relativement simple, elle soulève des questions d’une complexité plus importante. A titre d’exemple, on pourrait aborder la problématique du service. Qu’est-ce qu’un service RH ? Où et par qui est-il délivré ? Comment le caractériser et le matérialiser ? Les services à délivrer sont-ils amenés à évoluer dans le temps pour répondre aux besoins de l’entreprise ? Les indicateurs de mesure des coûts, qualité et délai sont-ils disponibles ?
On comprend donc assez rapidement que la question de l’excellence RH nécessite d’être étudiée dans sa dimension stratégique, fonctionnelle, organisationnelle et humaine. Seule la prise en compte de l’ensemble de ces dimensions permettra de correctement calibrer les programmes de développement de l’excellence RH.
Trop souvent on considère en première approche que l’excellence RH se résume aux compétences des professionnels de la filière. S’il est évident que la fonction RH doit pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs aux compétences avérées (des talents, des champions, des hauts potentiels, etc.), cette dimension ne permet pas à elle seule de garantir l’atteinte des exigences d’excellence. Les professionnels RH aussi talentueux qu’ils soient auraient beaucoup de difficulté à pallier une fonction désorganisée ou une offre de services qui ne répond pas aux besoins.
Nous proposons donc d’étudier les conditions de l’excellence RH sous un angle systémique. Le système d’excellence RH que nous modélisons comprend quatre dimensions :
- La vision prospective
- Les services et l’organisation
- Les talents RH
- La gouvernance de la filière RH
La vision prospective
Cette dimension de l’excellence RH permet à la fonction non seulement de rester alignée en permanence sur la stratégie de l’entreprise et les attentes des dirigeants, mais également d’être en veille sur les grandes tendances et innovations RH. C’est cette vision qui doit permettre de définir les services RH de demain et de préparer l’évolution des métiers. On pourra retenir comme critère d’excellence RH l’élaboration d’une GPEC de la filière RH ou encore l’existence d’une cellule de veille sur les innovations RH.
Les services et l’organisation
Les dirigeants ou les managers que l’on interroge pour recueillir leur perception de la fonction RH expriment très majoritairement le manque de clarté des responsabilités RH et s’interrogent sur la valeur ajoutée de la fonction. Le ‘Qui fait quoi’ ou ‘Qui décide quoi’ est donc un maillon essentiel dans la perception de l’excellence RH. Il est en conséquence indispensable de formaliser très clairement les services délivrés aux collaborateurs et aux managers (et la façon dont ils se matérialisent) et de les croiser avec l’organisation RH (groupe, zone, division, pays, hubs, etc.). C’est également un exercice vertueux qui permet (i) de supprimer certaines redondances de responsabilité et donc de coûts, et (ii) de définir les attentes (compétences, savoir-faire, etc.) vis-à-vis des professionnels RH en fonction de leur position dans l’organisation.
Les talents RH
Comment fabriquer les talents RH de demain ? La réponse est simple : il faut manager la filière RH, et le meilleur outil pour le faire est l’Université RH. Ce type d’organisation, virtuelle ou non, doit permettre d’accompagner l’apprentissage en continu des professionnels RH, de les aider à s’améliorer dans les différentes étapes de leurs parcours professionnels, ou encore de les accompagner dans l’élaboration de leurs projets professionnels. L’université RH est le centre névralgique de la fonction, la machine à fabriquer des talents RH et un maillon fondamental de l’animation de la filière. Enfin l’université garantit des socles de compétences communs à l’ensemble des professionnels RH.
La gouvernance de la filière
Les problèmes de communication sont assez fréquents au sein de la filière, notamment parce qu’elle est de plus en plus étendue et parce que de surcroît son organisation est matricielle. Les symptômes classiques sont les difficultés à mettre en œuvre les décisions ou les projets qui viennent du siège ou la perception d’une faible adéquation des projets avec les besoins locaux réels ou la capacité à mettre en œuvre localement. Tout cela traduit bien souvent une déconnexion rampante au sein de l’entreprise sous l’effet de l’éloignement culturel, géographique ou business. Pour garantir l’excellence RH, il est indispensable de renforcer la cohésion de la filière au travers d’un certain nombre d’outils partagés : business plan RH communiqué régulièrement à l’ensemble de la filière RH (mais également dans une version plus ‘business’ aux managers) et décliné localement, agenda regroupant les échéances des projets et des processus groupe, ou encore partage de pratiques et d’échanges entre professionnels, etc.
Les responsabilités grandissantes de la fonction RH dans la réussite de l’entreprise ont fondamentalement relevé le niveau d’attentes et d’exigences des dirigeants vis-à-vis des professionnels qui la composent et des services qu’elle délivre. L’atteinte de l’excellence RH passe par un pilotage renforcé de la filière selon quatre axes : l’élaboration d’une vision prospective, le déploiement d’une offre de services adaptée, la professionnalisation des collaborateurs, et l’animation de la filière.
14 janvier 2014
