Les mutations de l’environnement économique, social, technologique et réglementaire des quinze dernières années augmentent considérablement le niveau d’incertitude et de complexité qui pèse sur les décideurs d’entreprise, alors que la multiplication de scandales tels qu’Enronou Worldcom a accentué les impératifs de régulation et de gouvernance. Ces événements ont élevé la gestion des risques à un niveau supérieur dans des entreprises où cette fonction s’est largement structurée autour de départements de gestion des risques, du contrôle et de la qualité, et des postes de Chief Risk Officer (CRO) ou encore de Risk Manager.
La gestion des risques appliquée à la GRH
La gestion des ressources humaines est également affectée par l’incertitude qui entoure la capacité de l’entreprise à se doter en main d’œuvre qualifiée, à respecter ses obligations légales en tant qu’employeur ou à créer des conditions propices à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Le risque RH semble donc pris entre deux logiques : la première est réactive et guidée par des impératifs de conformité. La seconde est plus volontariste et stratégique guidée par la recherche d’un avantage concurrentiel. Dans les deux cas, la réalisation du risque demeure préjudiciable à l’entreprise. Où en est la pratique ?
En 2011, une enquête menée auprès de DRH et de Risk Manager dans 161 entreprises internationales a apporté quelques éclairages intéressants sur le sujet dont les points saillants sont les suivants :
- Le risque RH est considéré comme étant le 4ème risque le plus important en termes d’impact sur l’entreprise sur les 11 risques proposés.
- Il est également considéré comme étant le 2èmeplus mal géré en entreprise.
- Les entreprises sondées sont beaucoup plus matures en gestion des risques qu’en gestion des risques RH.
- La compréhension des risques RH reste mitigée en dehors de la fonction RH.
Vers une typologie des risques RH : de la définition à l’identification de risques
Le risque RH peut être défini comme tout évènement dont la réalisation s’avère préjudiciable à l’entreprise et dont les causes peuvent être imputables à la fonction RH. A titre d’exemple, Poste Canada a dû débourser 1 million de dollars de paiements rétroactifs aux collaboratrices moins bien payées que leurs homologues masculins lors de l’adoption de la loi sur l’équité salariale. Les vagues de retraite dans l’industrie électrique américaine menacent la viabilité des opérations dans les centrales et le respect des normes du secteur. A une échelle moins macro, le suicide d’un collaborateur et les risques pénaux associés sont des sujets d’actualité.
On propose dans le schéma ci-dessous une typologie par causes. On identifie deux axes de gestion des risques l’un allant de la réaction à la proactivité, l’autre selon la considération des besoins de l’entreprise et des employés. Le premier bloc est le bloc « fondateur » des ressources humaines très empreint des obligations légales de l’employeur. Au-dessus, on retrouve des risques liés à la planification de la main d’œuvre qui sont transversaux à la rémunération, le recrutement et la mobilité, le management de la connaissance et de manière plus large à la gestion des talents. En bas à droite figure un bloc de risques très liés à la présence de maladies et nuisances de nature professionnelle. En haut à droite figure enfin l’approche plus positive de la santé des collaborateurs. Contrairement, au bloc en bas à droite, il s’agit d’un bloc de nature plus préventive que réactive et davantage laissé à la discrétion de l’employeur.
Compte tenu de la spécificité des contextes d’entreprise, la typologie de risques présentée ci-dessus mérite d’être approfondie et contextualisée. C’est à ce défi que répond la première étape du processus de gestion des risques en identifiant les risques RH existant pour l’entreprise. Les personnes impliquées à cette étape sont généralement des professionnels RH, des professionnels des opérations ou du département de gestion des risques. Il semble d’ailleurs que dans les entreprises plus matures en gestion des risques RH, les professionnels de la gestion des risques sont plus largement associés au processus.
Deuxièmement, on procède à une évaluation de la gravité et, selon les cas, la fréquence ou la probabilité de réalisation du risque à partir d’échelles de cotation. On aboutit généralement à une matrice de gravité comme celle présentée au schéma 3. Cette matrice permet une hiérarchisation des risques RH en leur attribuant une cote d’importance.
Finalement, un arbitrage est effectué pour déterminer les actions prises pour se prémunir contre le risque : il peut agir d’accepter le risque et ne rien faire, de mettre en place un dispositif préventif, correctif ou curatif.
Illustration : une grève du personnel peut présenter des impacts sur les délais de livraison des produits/services aux clients, sur les coûts et les revenus, et peut, dans certains cas, porter préjudice à l’image de l’entreprise. On peut donc lui attribuer une cote de gravité de 3.
Suivi des risques et des incidents
L’exercice de gestion des risques se prolonge ensuite à une phase garante de son succès. Le suivi des risques et des incidents est tributaire d’une organisation bien huilée dans laquelle des « relais du risque RH » sont sensibilisés, formés et outillés pour le suivi qui peut faire l’objet d’une procédure écrite. Ces relais,
proches du terrain, se situent au plus près des risques et des incidents. Selon la responsabilité confiée et selon la procédure, ces relais peuvent rapporter les risques directement à la DRH, au comité de surveillance des risques RH, au département de gestion des risques voire, dans certains cas, à la direction générale elle-même.
Zoom : Évaluation et prédiction de l’impact Si l’impact d’un risque est souvent estimé par des avis d’experts, il peut également l’être au travers de dispositifs d’analyse de données RH (HR Analytics). Des entreprises comme Sears autrefois ou Sysco aujourd’hui se sont doté d’outils d’analyse pour comprendre la relation existante entre des variables RH et des résultats d’affaires ; pour les entreprises citées, on parle notamment de la relation entre la satisfaction de leurs collaborateurs et le chiffre d’affaires, les coûts, la rétention du personnel et des clients. Ces outils reposent sur des méthodes statistiques accessibles (analyses des corrélations, covariance, test de significativité) et une architecture causale bien réfléchie. D’autres entreprises utilisent des outils de simulation statistique.
En conclusion
La gestion des risques RH est de plus en plus acceptée et adoptée dans le discours des professionnels RH et des dirigeants d’entreprise. Toutefois, la filière RH reste en retrait sur le management des risques. Pour gagner en proactivité et en crédibilité retenons qu’il est essentiel de procéder à un recensement des risques RH de l’entreprise, d’évaluer leur gravité en s’appuyant sur des modèles statistiques, et d’outiller le processus afin de garantir une remontée des incidents liés aux risques avérés. Les responsabilités en matière de gestion des risques RH repose sur une gouvernance partagée appuyé par des relais capables d’identifier, de suivre et de signaler les risques et les incidents.
