Culture, engagement et compétences sont les trois piliers d’une refondation RH réussie

L’agenda des DRH est aujourd’hui saturé. Occupant une place centrale au cœur de multiples intérêts, la fonction RH doit répondre à des enjeux toujours plus nombreux qui augmentent de manière permanente ses champs d’intervention.

La fonction RH est partie prenante de la transformation des business models qui modifie en profondeur les métiers et les modes de fonctionnement de l’entreprise. En outre, elle est également associée à la transformation digitale. Elle doit également faire face à une guerre de compétences sans précédent, situation destinée à augmenter de manière exponentielle.

Les DRH doivent aussi tenir compte des nouvelles attentes des collaborateurs, ce qui implique de développer de nouvelles organisations du travail et de nouveaux modes de management. La quête de sens toujours plus grande de ces collaborateurs est encore un nouveau challenge à gérer pour pérenniser et accroître la raison d’être de l’entreprise.

La fonction RH elle-même investit pour conduire sa propre digitalisation.

Ainsi, l’agenda des DRH peut très vite comporter une dizaine de priorités, ce qui est difficilement gérable sur un plan managérial.
Dans ces conditions, de multiples questions se posent aux DRH. Par où commencer les changements ? Comment déterminer le cap à suivre ? Comment définir des priorités lisibles et compréhensibles par le plus grand nombre ?

Chez Obea, nous pensons que le moment est venu de revoir les fondations RH de l’entreprise.

Concrètement, nous préconisons d’investir sur trois sujets majeurs qui constituent la matrice des transformations réussies. Ces trois axes à développer sont la culture, les compétences et l’engagement.

Les entreprises qui vont progresser sur ces thèmes vont accroître de manière significative leurs capacités et leurs chances de réussir les transformations nécessaires.

Le premier pilier sur lequel insister, c’est la culture, la clé de voûte centrale. Que l’on parle de valeurs, de mythes fondateurs, de système d’interactions, il ne s’agit ni plus ni moins que des corollaires à la fierté d’appartenance à l’entreprise, à son ADN et la force du collectif.

Apprendre à diagnostiquer la culture d’entreprise et à valoriser ses points forts, faire un travail significatif sur les points faibles qui entravent vos objectifs de transformation sont des pistes à mettre en œuvre pour développer une vision nouvelle.

Les compétences sont le deuxième pilier à valoriser. Cet enjeu fait l’objet d’une prise de conscience salutaire dans les entreprises au plus haut niveau décisionnel.

A présent, il convient d’imaginer un nouvel écosystème de fabrique des compétences. De nombreuses questions se posent pour permettre d’avancer dans cette refonte. Comment développer une vision anticipée des compétences indispensables à l’entreprise ? Comment attirer et sélectionner les candidats en reconversion professionnelle ? Avec quels partenaires fiables gérer ces questions ? Comment transcender les silos traditionnels de recrutement, de formation et de gestion de carrière pour proposer à chaque collaborateur un parcours personnalisé et fluide qui permette le développement de ses compétences et valorise sa progression dans l’entreprise ?

Enfin, l’engagement est le troisième pilier sur lequel repose les transformations nécessaires. Avoir des collaborateurs engagés accroît de manière significative la capacité de l’entreprise à se transformer en permanence.

Or, cet engagement, s’il est toujours mesuré, peut souvent s’avérer timide et limité dans la durée, faute de reconnaissance. Pour permettre l’engagement de ses collaborateurs, l’entreprise doit apprendre à œuvrer en permanence pour leur succès. A la manière de ce qui est fait pour les clients externes, le traditionnel HR Business Partner va devoir se transformer en « People Success Manager ».

En conclusion, culture, compétences et engagement doivent constituer la grande cause corporate des DRH pour les trois années à venir.