Chez Obea, nous fondons nos stratégies sur l’analyse des datas et l’expérience de terrain. Nous échangeons chaque jour avec nos clients et avons souhaité leur donner la parole pour qu’ils partagent leurs bonnes pratiques, leurs dernières innovations, leur avis sur des sujets de prospective ou ceux qui les occupent au quotidien.
Pour ce premier rdv, nous partageons notre échange avec M. Hugues Ducol, DRH de la RIVP, qui a accepté de nous dévoiler ses dernières initiatives.
Obea : Quelles sont les dernières actions que vous avez mises en œuvre au niveau RH dans le cadre du développement des compétences ?
Hugues Ducol : Nous attachons naturellement une grande importance au développement des compétences et à l’accompagnement de nos managers. Cette année, nous mettons l’accent sur l’intégration et le post formation.
Côté intégration des nouveaux collaborateurs, nous souhaitons aller au-delà de l’onboarding traditionnel, d’ores et déjà pris en considération via notre outil BPM (business process management) qui permet à l’occasion de l’arrivée prochaine d’un nouvel embauché d’en informer certains collaborateurs en leur assignant une ou des tâches matérielles à réaliser (création d’un compte informatique, gestion des habilitations, préparation du poste de travail, gestion des organigrammes, téléphone mobile…)
Nous avons constaté qu’au cours de la période d’intégration nous passions à côté d’étapes fondamentales. Il nous est alors apparu utile de pouvoir vérifier, le temps d’une période qui n’est pas forcément corrélée à la période d’essai, « la courbe d’apprentissage » de ce nouveau collaborateur. Maîtrise-t-il tel process interne ? cette règle de gestion ? a-t-il été bien formé à cet outil informatique ? sait-il gérer cette situation ? vérifier qu’il a bien rencontré ce collaborateur, ce directeur ? etc. Bref, c’est l’idée du pense-bête, de formaliser pour les métiers les plus représentés, une check-list des « tâches » à passer obligatoirement en revue pendant l’intégration.
L’étape suivante est maintenant d’informatiser ces processus. Nous allons effectivement nous doter d’une solution proposée par une startup qui enverra directement des push dans les agendas du manager et du collaborateur. Cela permettra aux N+2 et DRH d’assurer un suivi.
Nous proposons également à certains managers dont la séniorité et les compétences notamment pédagogiques sont reconnues, de devenir « référents intégration ». Ils consacrent une demi-journée par semaine à l’intégration d’un collaborateur (pendant 1 ou 2 mois selon la nature des postes). Cette responsabilité, engageante, et basée sur le volontariat, est valorisée par une prime.
Ces initiatives, qui permettent aux nouveaux collaborateurs d’être opérationnels plus rapidement, nous ont également permis de les confirmer plus facilement dans leur fonction à l’issue de leur période d’essai. Bref, nous espérons ainsi limiter les échecs.
En parallèle, nous travaillons sur le nudge management. C’est cette fois l’idée du « coup de pouce ». L’idée est de limiter les risques de déperdition de l’apprentissage à l’issue d’une formation et disposer des bons leviers pour passer de la théorie à la pratique. Dans ce cadre, les managers vont se voir proposer, sur des périodes de 3 à 6 semaines, des « challenges » pour réaliser des actes de management courants.
Obea : Quelles sont les réflexions actuelles au niveau RH et les éventuelles difficultés auxquels sont confrontés les managers de la RIVP ?
Hugues Ducol : Comme beaucoup d’entreprises, nous avons mis en place le télétravail, dans l’urgence, pendant le confinement. Nous l’avons par la suite pérennisé à la faveur d’un accord signé avec les syndicats.
Nous avons ressenti le besoin de faire un retour d’expérience sur le sujet. Il existe quelques effets de bord, des situations particulières qui ne figurent pas dans l’accord et qui peuvent mettre les managers en difficulté. Nous avons besoin de les rassurer mais également de leur demander d’affirmer certains principes.
Nous allons donc les rencontrer pour revenir avec eux sur les fondamentaux de l’accord, convenir ensemble d’une charte du management du télétravail, leur présenter un jeu de questions/réponses. Le travail et le management en mode hybride n’est pas forcément confortable ou simple pour eux et nous devons les accompagner au mieux.
