En France, on persiste à nommer « chaudronnier » un soudeur de haute précision qui assemble des fusées Ariane, des porte-avions ou des pipelines, dont le salaire peut dépasser 8000 euros mensuels.
Et on s’étonne d’avoir du mal à recruter…
Il ne suffira pas pour autant d’un peu de marketing et d’une appellation tendance pour résoudre ce problème dont l’ampleur nous saute à la figure, bien tardivement, parce que la crise Covid a fait un gouffre de ce sillon creusé au fil des décennies.
« Chaudronnier » c’est un symptôme, celui du désalignement des forces vives et des employeurs, des compétences et des postes, des aspirations et des propositions, de la réalité et de la perception qu’on en a.
Privé, public, grands groupes, PME et TPE… Du secteur agricole au digital en passant par le BTP, l’automobile, le retail ou les services; tous concernés, tous victimes, tous un peu responsables aussi.
Le chantier est immense et une entreprise ne peut attendre que cette tendance de fond s’inverse.
La course à l’attractivité est au cœur des défis RH : la marque employeur aussi importante que la marque commerciale, des salaires qui s’envolent, des services qui se multiplient et des recrutements par défaut faute de mieux… Le navire avance, mais c’est un vent de panique qui semble gonfler les voiles.
Quelle est la bonne stratégie ?
C’est d’abord une vision holistique et prospective.
Envisager le futur du travail, les bouleversements induits par le numérique, l’intelligence artificielle, la relocalisation, le développement durable, le travail hybride, la ville du quart d’heure…
Comprendre les mutations à l’œuvre dans les aspirations, la représentation sociale du travail notamment des jeunes générations mais pas que : l’envie de flexibilité passe devant le besoin de sécurité, avoir du sens et apprendre en continu n’est plus une option mais une nécessité, le management est challengé dans son rôle profond.
Anticiper l’évolution des marchés, du sien en premier lieu, et de ceux qui pourraient le devenir. C’est précisément ça l’évolution.
La bonne stratégie, c’est aussi une introspection.
Groupe multisectoriel, service public, PME high-tech, filière traditionnelle… Tous différents, et tous avec des particularités, des atouts à développer, des travers à corriger, des talents à exploiter, des compétences à acquérir.
Enfin, la bonne stratégie c’est une démarche à la fois innovante et réaliste.
Organiser le sourcing, récolter les données, analyser le quantitatif, le qualitatif… Puis, de ces observations, extraire une stratégie opérationnelle, à la fois visionnaire et pragmatique, répondant à l’urgence comme au long terme.
Une démarche solutionniste s’appuyant sur la communication, le développement des compétences, les possibilités offertes par les nouvelles technologies…
La marche à franchir est parfois haute mais elle est aussi stimulante pour les équipes dirigeantes qui doivent se renouveler et innover dans leurs pratiques pour accompagner cette dynamique aussi rapide que profonde.
De l’observation au déploiement, c’est une somme d’expertises considérable qu’il faut réunir et orchestrer…
Parfois, elles le sont déjà.
Découvrez le point de vue de Stéphane CHARBIT et Muriel Sabine – Hyppolite
