Pour cette nouvelle interview, nous avons eu le plaisir d’échanger avec Akim Berkani, PhD, Responsable R&D et Consultant-Chercheur chez Obea qui a répondu à nos questions sur le mode projet et ses enjeux au sein des organisations.
Obea : Quelles sont les compétences et qualités essentielles d’un chef de projet ?
Akim Berkani : La capacité d’adapter un projet à son environnement est selon moi, l’une des compétences clés. Le chef de projet doit en effet être en capacité d’évaluer le niveau de complexité du projet et savoir lire finement son contexte. Le lancement d’un projet est déterminant pour sa réussite. Les compétences évoquées précédemment s’incarnent notamment par des situations dans lesquelles le chef de projet devra identifier les acteurs clés à mobiliser, développer les piliers d’une organisation temporaire reposant sur des objectifs, une culture et des outils qui seront essentiels tout au long du projet.
Mais cela ne suffit pas, il doit faire preuve d’ouverture aux autres, d’altruisme et d’exigence envers lui-même et les différents contributeurs, afin de coordonner l’ensemble des parties prenantes et d’engager les contributeurs souvent nombreux. C’est donc un équilibre subtil de hard skills et de soft skills dont il est question, et cet équilibre est différent selon les organisations et la maturité des collaborateurs.
Obea : Quelles sont les principales difficultés auxquelles sont confrontés les chefs de projet ?
Akim Berkani : Leur grande difficulté est de savoir sur quoi s’appuyer pour exercer leurs missions. Être chef de projet c’est faire face à de nombreuses incertitudes. La connaissance et les méthodologies des référentiels de gestion de projet comme le PMBok, Prince 2, Agile PM, etc., leur donnent certes accès à de bonnes pratiques, mais elles ne sont pas suffisantes pour leur permettre d’acquérir les bons réflexes.
Les référentiels, considérés seuls, ne permettent pas aux chefs de projet de prendre le recul nécessaire à l’identification des objectifs du projet et à la mise en place des bons outils de pilotage. Ils doivent donc être capables de sélectionner les pratiques les plus en phase avec leur type de projet, les compléter, les adapter au projet et plus généralement à la culture de l’organisation. Néanmoins il faudra aussi faire preuve d’inventivité pour s’aligner aux besoins et contraintes spécifiques du projet. Par exemple, on ne communique pas de la même manière lorsqu’on pilote la maintenance d’une ligne de métro par rapport à la communication liée au lancement d’un nouveau service bancaire. On ne pilote pas de la même manière un projet au forfait versus un projet avec des ressources totalement dédiées.
L’autre difficulté observée ou exprimée par les chefs de projet eux-mêmes découle de l’interdépendance entre le mode projet et le mode opérationnel des acteurs impliqués dans le projet. Rares sont les cas où les ressources sont impliquées à 100% sur les projets. Tout l’enjeu est d’adapter sa dynamique de pilotage et de communication projet en fonction des ressources disponibles pour les engager et les mobiliser de façon efficiente tout au long du projet.
Obea : Comment alors aider les chefs de projet à monter en compétences ?
Akim Berkani : Pour accompagner le mode projet et le développement des compétences y afférent, nous prenons le parti, dans les solutions que nous proposons, de découper nos parcours en alignement avec les différentes phases d’un projet, quels que soient le profil, le poste, les missions ou le niveau d’expérience du collaborateur. Cela permet d’accompagner de façon beaucoup plus fine et efficace la montée en compétences et en maturité des acteurs projets, en tenant compte des spécificités propres à chaque cible de l’échelon stratégique (direction générale, directeurs de programmes…) au plus opérationnel (contributeur projet, etc.).
En effet, chaque étape d’un projet est clé :
- Cadrer et lancer ses projets sur de bons rails ;
- Développer et maintenir une organisation projet performante ;
- Piloter et mettre en œuvre les ajustements dans ses projets ;
- Clôturer et capitaliser sur ses projets.
Or ces dernières ne sont pas appréhendées de la même manière selon les collaborateurs.
Notre expertise sur le mode projet est d’ailleurs unique sur le marché. Elle s’est construite sur la base de mes travaux de recherche sur les méthodes de gestion de projet et les innovations managériales. J’ai pu dans ce cadre analyser l’ensemble des pratiques et approches les plus adaptées aux différents contextes d’organisation.
Notre force est ainsi d’articuler trois capacités clés :
….Condenser les principales sources de connaissances (principaux référentiels de gestion de projet, programmes et portefeuille, travaux de recherche, référentiels de compétences de gestion de projet hard et soft skills) de façon native et fluide pour les apprenants,
…S’appuyer sur les retours d’expériences terrain (usage de nos modèles d’analyses, retours d’expériences de nos experts internes, des apprenants…),
…Proposer une expérience apprenant différenciante qui allie ressources inspirantes et outils pratiques, temps individuels et collectifs, ressources digitales variées et courtes et temps de partage de pratiques…
Obea : Quels leviers les organisations doivent-elles activer pour rendre leur mode projet plus efficace et performant ?
Akim Berkani : Nos observations et études terrain nous ont conduits à identifier 3 leviers principaux :
Tout d’abord, avoir un langage commun.
En effet, au sein des différentes organisations, il y a aujourd’hui beaucoup d’initiatives en matière de gestion de projet, ce qui est très positif. Cela créé une diversité de pratiques, certes intéressantes, mais qui, non cadrées d’un point de vue méthodologique, ne permettent pas une performance optimum, voire désorganisent les projets. L’approche que nous proposons permet d’allier le développement des connaissances et compétences en gestion de projet, à la proposition d’un socle méthodologique commun. En effet, cela conduit à une meilleure alignement des parties prenantes, une meilleure coordination et une performance accrue.
Par ailleurs, on observe une augmentation du nombre de projets, accompagnée d’une diversification grandissante des projets dans leur nature. C’est pourquoi il est clé à notre sens d’aborder les enjeux de coopération et de coordination inter-projets, mais aussi de proposer des parcours spécifiques pour les responsables de portefeuille / programme qui font face à des problématiques et des besoins spécifiques.
Les parties prenantes à un projet ont en outre des niveaux de maturité très différents, accentués par la nature de leur poste qui peut être attachée à leur rôle ou leur contribution. Nous tenons compte de cette diversité dans la construction de nos solutions et prenons le parti d’en faire une force, au service du collectif et de la performance, mais en gardant pour objectif d’aligner les comportements.
Enfin, nous observons sur le terrain une adaptation inégale au degré d’innovation dans les projets, ce qui représente un véritable enjeu. Un mode projet performant nécessite en effet de créer sa propre méthodologie, sa propre organisation, ce qui pourrait presque s’apparenter à de l’ingénierie méthodologique. Mais la plupart des organisations ne sont pas prêtes ou armées pour cela. Nous proposons de notre côté de travailler le volet de la posture des chefs de projet, pour qu’ils disposent de tous les outils nécessaires à la création de leur propre méthode, à son adaptation à la culture de l’organisation et son application par tous les contributeurs.
Ces dernières années ont aussi été le théâtre du rapprochement des méthodes agiles aux méthodologies traditionnelles de gestion de projet. Nous ne sommes plus dans la différenciation des approches agiles aux approches séquentielles, mais bien dans des modes de pilotage de projet mixant le meilleur des deux. Nous l’abordons dans nos approches d’accompagnement comme une véritable ingénierie organisationnelle et méthodologique de projets.
Obea : Quel est le niveau de prise de conscience ou d’acculturation du top management aux enjeux du mode projet ?
Akim Berkani : On constate sur le terrain que le top management n’est pas toujours en lien avec les bonnes pratiques et les variables de maîtrise des projets. De façon assez logique, ils sont davantage sensibles au respect des objectifs stratégiques, en ayant peu conscience du rôle essentiel du pilotage des projets et en sous-estimant leur rôle de sponsor.
Mais cela semble évoluer, les dirigeants prenant de plus en plus conscience des limites du mode projet spontané, ce qui les conduit à investir plus largement pour professionnaliser la démarche.
Un sujet souvent peu évoqué et pourtant clé à notre sens, est le rôle essentiel des dirigeants dans la cohérence entre la professionnalisation poussée des chefs de projets et les modes de décision dans l’entreprise, y compris à leur niveau. Car si on prône l’agilité et la responsabilisation, il faut être prêt à l’assumer !!
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