Top down vs Bottom up : La stratégie des compétences relève de la philosophie … ou du simple bon sens.
L’indispensable alignement des compétences et de la stratégie d’une entreprise pose une question majeure : doit-on tenir compte des compétences disponibles pour définir une stratégie, ou considérer que « l’intendance suivra » et que l’on formera, recrutera… pour atteindre les objectifs ?
Le top-down, l’approche classique et toujours majoritaire
Une stratégie d’entreprise, c’est déterminer des domaines d’activités, la place que l’on veut y tenir, et se donner les moyens d’atteindre l’objectif. Dans ces moyens à allouer : les compétences.
Cette approche adéquationniste d’alignement vertical confère à la GRH le statut de support de la chaîne de valeur de l’entreprise, en ce qu’elle doit orienter son champ d’intervention vers la mise en œuvre d’une stratégie décidée ailleurs. Il s’agit en premier lieu d’identifier les compétences requises pour atteindre l’objectif, ensuite d’identifier les compétences disponibles (ce qui est normalement un acte en continu), et enfin d’engager les actions de formation, de réorganisation, de recrutement, pour s’assurer que les compétences nécessaires seront déployées au moment voulu.
Le top-down n’est pas que vertical
L’alignement vertical peut se trouver complété par un alignement horizontal, notamment dans le cadre d’une stratégie basée sur la recherche d’innovation. Au-delà de la gestion des savoirs et savoir-faire, on recherchera une organisation en équipes autonomes, favorisant la communication interne et inter-équipes, développant les valeurs partagées et la culture d’entreprise.
Le bottom-up, les compétences orientent la stratégie
Ressource Based View en anglais. Une pratique peu répandue, et empirique, qui consiste à dépasser les démarches adéquationnistes, en tenant compte des compétences disponibles pour élaborer la stratégie. Le principe est issu de l’observation que d’une entreprise à l’autre, les écarts de performance intrasectoriels sont plus importants que les écarts intersectoriels. Considérant que c’est le signe d’une hétérogénéité dans les ressources possédées par les entreprises d’un même secteur, on conclut que les facteurs internes à l’entreprise, notamment son organisation, ses compétences, procurent un avantage concurrentiel déterminant.
C’est l’identification, le développement de ressources spécifiques, voire rares, les « compétences clefs », qui apportent l’avantage concurrentiel le plus significatif.
Le mot d’ordre devient donc : étudions nos talents, leurs spécificités, décortiquons notre compétence collective, et déterminons notre avenir selon ce que l’on sait faire le mieux. Un principe qui présente également l’avantage d’être moins dépendant du recrutement, particulièrement difficile ces temps-ci.
Top-down ou Bottom-up, un choix philosophique
La question dépasse le domaine du management, et le fait de la creuser mène à des contrées toutes philosophiques. Qu’est-ce qui prévaut ?
Les objectifs de l’entreprise ou ses collaborateurs ?
Un sartrien verrait dans ce dilemme un proche parent de la lutte entre essentialisme et existentialisme. En considérant que les collaborateurs sont l’existence, la culture, les savoirs, les actes… Et que l’essence est l’entreprise, qui est prédestinée à quelque chose.
Le Top-down correspond à une philosophie essentialiste : l’entreprise a une raison d’être bien définie, une activité, un besoin de rentabilité… Tout dans son existence doit concourir à avancer sur ce chemin déterministe, à commencer par l’alignement des compétences. L’essentialisme n’exclue pas une part de libre arbitre, qui en équivalent entrepreneurial serait la diversification, dans les produits comme dans les process.
Le Bottom-up est existentialiste : l’existence précède l’essence. Le célèbre principe de Sartre place les collaborateurs en amont de l’entreprise. Ils représentent son essence et déterminent sa raison d’être par ce qu’ils sont eux-mêmes ; en l’occurrence, ils sont leurs compétences.
C’est l’efficacité qui dicte généralement les choix entrepreneuriaux, mais sur ce point, les deux principes ont prouvé la leur. Doit-on considérer que les vents de RSE, de management horizontal… qui soufflent sur le monde de l’entreprise depuis quelques années poussent vers l’existentialisme du bottom-up ?
Non. La démarche adéquationniste n’empêche ni la QVT, ni le développement durable, ni l’horizontalité… De même que le bottom-up n’implique pas forcément le vertueux.
Alors que choisir ?
Pourquoi choisir ? Quand on peut faire les deux.
Il existe une troisième voie, qui est l’aiguillage qui fusionne les deux précédentes. Elle mélange le court et le long terme, en déclinant de façon réactive la stratégie décidée en compétences requises, et en pratiquant de façon permanente un alignement vertical. Ce processus s’accompagne d’un développement de compétences que l’on suppose d’avenir, et qui seront la base des stratégies futures.
Une démarche RH qui fusionne adéquationnisme et participation de chacun aux perspectives stratégiques.
Cet article est extrait de l’ouvrage « Compétences : le New Deal », tome 1 de la collection « C’est dans la boîte ». Une proposition originale de littérature managériale. Pour le recevoir
26 janvier 2023
