Dans le PDI chaque lettre compte, surtout le I
Le requis, ce sont les exigences actuelles ou futures d’un poste en termes de compétences.
L’acquis, ce sont les compétences que le collaborateur possède.
Un Plan de Développement Individuel se déploie pour combler l’espace entre les deux. Toutes les méthodes sont valables, ce qui compte avant tout, c’est l’individuel.
Dans l’idéal et dans une continuité de l’activité sans sursaut, l’ajustement des compétences se fait en continu. Mais outre une mise à jour qui aurait fait défaut, le PDI peut s’avérer nécessaire pour répondre à une rupture conjoncturelle, une innovation, une évolution des prérogatives d’un poste, une mobilité́ interne, la planification d’une relève, une restructuration globale… Toutes ces choses qui font l’intérêt de la GRH.
P, parce que ce n’est pas de l’improvisation
Le PDI est un programme, fruit d’une collaboration étroite entre le collaborateur, son manager et les ressources humaines. La réflexion peut aussi intégrer des retours d’expérience client, des avis de collègues ou même se prolonger hors les murs : prestataires, fournisseurs… Le premier but de ces réflexions étant de déterminer le requis et l’acquis.
On a toute liberté pour déterminer les méthodes d’évaluation, complémentaires mais pas forcément toutes indispensables, et il faut savoir ne pas en faire trop pour rester dans une certaine dynamique tout en répondant aux nécessités. Entretiens, rencontres réflexives (où l’on porte un regard critique sur son travail, sa façon de faire…) ou tests psychométriques s’invitent autour du collaborateur… Non pas dans une sorte de phase d’examens cliniques, mais plutôt espacé, et possiblement intercalés avec des moments pédagogiques.
D, parce que des progrès sont attendus
Formations, mentorat, coaching… seront les composants concrets du programme, qui se doit de préciser un certain nombre de points :
- L’objectif du développement : pour quelle raison le met-on en œuvre ? Les compétences à acquérir ou consolider.
- Les activités concrètes à entreprendre (formations, stages etc.).
- Les ressources engagées (humaines, matérielles, financières).
- Un calendrier de réalisation du programme et l’état de progression. Des indicateurs de mesure de réussite des activités.
Outre la qualité des actions entreprises, c’est aussi le bon alignement de ce PDI avec la stratégie globale de l’organisation qui détermine son efficacité, son utilité. On ne répètera jamais assez que non seulement un acquis non déployé se perd rapidement, mais que l’absence de mise en pratique constitue une frustration, voire une vexation pour le collaborateur… Au mieux un sentiment de « à quoi bon ? » tout aussi délétère.
I, parce qu’il s’agit avant tout de quelqu’un
L’alignement du PDI et de la stratégie ne peut vraiment se vérifier qu’a posteriori, lorsque l’on peut constater le déploiement des nouvelles compétences, et l’apport qu’elles constituent pour l’entreprise. Mais pour avoir une chance de le constater il faut l’avoir construit dans le respect des aspirations du premier concerné.
Le PDI devient alors vertueux à double titre : un gain de productivité, et une attention portée à l’individu, un accompagnement qui nourrit le sentiment d’appartenance, vecteur d’engagement et d’efficacité.
De façon plus ou moins consciente ou avouée, nous sommes tous imprégnés du sentiment d’être unique, précieux voire irremplaçable. Flatter (un peu) ce sentiment n’a rien de déplacé ou d’hypocrite, c’est même louable.
Nous sommes tous ego
Et d’ailleurs, ne sommes-nous pas tous uniques, précieux et irremplaçables ?
21 mars 2023
